汽车后市场的体系重构

 前不久在亿欧上写了篇抛砖引玉的文章《我对汽车后市场的几个观点》，谈了谈自己对后市场的看法，希望引起业界朋友的关注，共同探讨思考后市场，期间确实有许多业界朋友来信沟通，于是再次行文进一步阐述自己的观点，不正之处还望继续指教。

笔者认为，在不远的将来，汽车后市场将面临一次重大的体系重构。零售业的体系重构历程十分值得参考借鉴，零售业的本质无非是厂商将产品生产出来，通过各种渠道交付到用户手中，期间通过广告营销形成品牌认知，刺激购买需求。传统渠道一般是单向的厂家-省/地/市多级代理-终端门店-客户，产品逐级向下批发物流，最后进入终端门店销售给客户，需求信息逐级向上反馈给厂商，这个过程物流成本较低，但库存成本较高(市场瞬息万变，供销配比很难准确)，用户选择成本较高(限于地理因素，只有有限的选择范围)。电商渠道则颠覆了这个模式，形成了闭环的用户-电商平台-厂家-物流-用户，让用户在互联网界面上轻松选择产品，厂家根据订单需求通过物流发货，毋庸置疑，这是一个全新的体系，以用户为导向，厂商、物流在其中找到了自身的新定位，新体系相较于原有体系有了效率与成本上的优化，厂商专注于产品设计和制造，电商平台专注于用户营销和服务，物流专注于精细化配送，最终用户获得了更好的体验，并愿意为这种体验付费，大量用户不可逆转地从传统渠道大规模迁移到了电商平台。

汽车后市场的体系也有这个变化趋势，但照搬过来恐怕行不通，这几年的行业创新证明了这不会是一次简单的模式复制。总的来说，当前汽车后市场的现状是尚未形成良好统一的体系，也正因为这个，导致所有人都干得很累，经营却越来越难。从后市场整体体系上分析，当前存在着如下这些弊病：

首先，目前后市场并存着两套平行体系。一个是主机厂(配件商)-4S店-客户，这个体系依靠渠道垄断形成高品质的差异化优势，但缺陷也在于品牌专营、纵向垄断，不具有开放性，不利于体系进化，高投资额和高运营费用适合于增量经济时代，而在存量经济时代优势不再。另一个是配件厂-代理商-修理厂/洗美店-客户，基本上这是独立于前者的一个体系，依靠数量众多、服务灵活和性价比优势获取了许多过保用户，缺点是低门槛导致野蛮生长、恶性竞争，长期形成的低价低质形象难以改善。

其次，后市场服务业态互相脱节，没有形成立体生态链。狼吃羊，羊吃草，草晒太阳，这就是一条生态链。但在目前的后市场中，洗美店想上维保业务来增收，维修厂想上洗美业务来引流，4S店更是力图打造一条龙服务，所有人都在单打独斗，各自为战，最后反而弱化了强项和优势，凸显了短板和劣势，浪费了许多资源，更重要的是损害了用户体验，影响了门店口碑。

再次，行业创新模式遇到挫折，挑战现有体系失败。当互联网战车行驶到后市场门口，对于这个万亿规模的市场，不进入是绝不可能的，目前只是暂时的挫折。客观的说，博湃养车是最接近成功的一次，确确实实将上门保养做到了标准化，服务规模与效率实际上都达到了很高的水平，极大震动了后市场各方。如果成功，后市场体系将会复制零售业体系的演化进程，形成用户-电商平台-配件厂-维保物流-用户的新体系，颠覆并取代原有体系，大家在新的体系里找到自身的新坐标，后市场的“互联网 ”战役尘埃落定。然而博湃的失败告诉我们，后市场不同于零售行业，或许需要不一样的玩法。

最后，现有体系中并存着集体焦虑与集体亢奋。在被洗车平台、上门保养凶猛刺激过一轮后，虽然战事稍缓，行业入侵者遇到了挫折，大家稍稍缓了口气，但相信有识之士都意识到当前格局已不可能长期维持，下一波冲击必然还会到来，只是时间早晚而已。不盈利的现在，不确定的未来，这带来了集体焦虑，同时伴随着集体亢奋，因为变革意味着机会，于是大家都急于从自身优势业务切入，延伸业务链，对接互联网，扩大用户群，希望在未来的后市场中抢占优势地位。

笔者在前篇文章中曾经分析过，后市场的用户与其他消费市场的用户不一样，它应该包括车和人两个主体，正确的模式至少应该做到取得人的信任，服务车的需求，用户不愿意介入维修细节，也不可能从维修过程中获得快乐，需要的仅仅是有人帮他发现问题，再让车尽快恢复正常而已，这种负担型消费与衣食住行的享受型消费都不一样。因此笔者认为，在后市场复制一个2C的电商平台是注定要失败的。那么，用户既需要满足需求，又不愿意浪费时间精力，那该怎么伺候呢，换句话说，最合适的用户入口在哪?互联网能取得后市场的入口吗?

我们知道，互联网不仅可以做用户流量入口，还可以做提升效率的工具。在后市场，互联网最合适的定位应该是工具，而不是入口。笔者认为应该把后市场的入口留在在千千万万的线下门店，洗车一定是后市场的天然入口，线上平台烧得再厉害，用户不还是得去最近的门店洗车?把这些注定离不开门店的本地化线下流量强行转到线上的成本多高，意义多大?更何况，用户需要的主动管家式汽车服务体验，需要有人在用户身边主动服务，线上平台很难做出来，因为要做的话就跟开店没太大差别了。因此，用互联网在后市场做独立的入口，至少在当前并不是一条可行的路径，不如躲在后面，整合现有的门店，以本地流量作为入口。

将互联网定位在支撑后市场体系重构的工具，同样以零售行业为例，因为交付的是完整的实体产品，所以电商平台在现代物流的支撑下完全可以跨越地理的限制，实现闭环，从而能够完全取代传统零售模式。但后市场的主要商品是服务(大部分汽车商品充其量也算服务的原材料，本质还是服务)，而服务就需要服务对象与服务能力的结合才能完成，因此地理限制很难被跨越，换句话说，后市场难以像零售业那样互联网化的一大症结在于没有可行的物流方案支撑，因而无法建立层次化分工体系，业态无序竞争，产能粗放增长，服务品质难以提升，优质品牌难以建立。博派养车等后市场电商采取让技师上门的方式，也即把服务能力物流到用户身边，来跨越地理限制，支撑他们的互联网平台。这种方式优化了用户的部分体验，但却是不经济的，因为普通快递员不能独立施工，而让技师的时间浪费在路上，好比安排码农当司机，成本肯定居高不下，况且能被物流的服务能力也是有限的，需要场地和重型设备的服务就无法完成。换个角度思考，既然服务能力可以物流，那么服务对象是否也可以物流，即取送车辆到维修厂，打造同样便捷的用户体验，还避免了物流服务能力方式存在的弊端。在这个过程中，需要构筑适合后市场的物流方案，互联网完全可以作为信息中枢平台，做到链接、支撑、管控、优化，形成本地化需求-服务对象物流-郊区产能的全新体系。

这并不等同于目前有些4S店或维修厂提供的上门取送服务，因为那是封闭体系，而且往往仅定位在非常次要的增值服务，不可能带来后市场体系重构，就好像在电商时代来临前，某个厂家自己做了个网站接受订单一样，只为了销售自家的产品，而无法成为阿里巴巴或京东。这应该是一个开放包容、节制利他的互联网平台，一端接入所有自带本地流量的社区门店，一端接入符合要求的维修厂或4S店，平台必须具备强大的服务对象物流能力、流程管控能力和成本管控能力，确保服务需求与服务产能的高效衔接，同时明确自身不做入口、不切流量的审慎定位。在这个后市场新体系中，业态之间建立了联系，形成了层次化分工协作，社区洗美店不必硬上维保技师和设备，发挥位置便捷和服务高频优势，专注接待用户，提供洗美服务，在平台协助下进一步检测车辆的问题与隐患，挖掘维保车险等后续需求;而郊区维修厂则不必忧心如何引流，发挥场地和专业优势，专注维保施工环节，持续改进质量、效率和成本，以提高在平台上的竞争力，对接更多的需求。未来轻量级的保养或配件更换服务，在成本效率合适的前提下，也可以采用服务能力物流的方式(也就是技师上门模式)，作为整个体系的补充完善，而社区门店未来更可以抽象为手中持有大量车辆资源、且有需求发掘能力的任何虚拟个体，在平台上共享修车资源，做到人人修车，将车务助理职业化。新体系提供给用户的最终体验就是能够不出门，不操心，不费时，不费事，轻松享受一站式汽车服务，直到习以为常，彻底忘了之前是怎么劳心费神修的车。好比你在沙发上反复尝试变换姿势，终于找到了一个最舒服的姿势，躺着不再动弹，叫都叫不起来，这不就是葛优瘫么。