后市场可以向7-11模式借鉴些什么？

意气风发做了两年汽车后市场，带着两百多人的团队在迷茫中找寻方向，在艰难中践行理想，现在终于得闲坐下来，回顾这段经历，留下一些记忆。

在我眼里，后市场是一片蓝海，蕴含着无数机会。首先它够大，万亿规模不必求证，满大街的车流能够证明市场之大。其次它够初级，本人作为十多年的老车主，对目前的汽车服务也是不满意的，费用高，不透明，不方便，遇到剐蹭事故，最心疼的还不是车，而是又得花时间修车。最后，因为后市场面临变革，随着新车市场增速放缓，4S店新客源减少，老客户流失，再加上租金跟人力成本上涨，还有一堆互联网创业公司挤进后市场，传统模式面临转型压力。

另外，国家政策也在调整，原先有关部门图省事，让主机厂一管到底，造车、卖车、修车、收车最好一条龙齐活，现在这种模式的弊端越来越大，行业纵 向垄断发展，成本居高不下，最后都转嫁给消费者跟保险公司身上，消费者没辙，但保险公司不愿意一直当冤大头啊，于是提出零整比，推进市场化，牵制和分化经销商和主机厂，试图打破后市场垄断局面。总之，4S店现在确实难，外包钣喷业务，提高配件外采比，但总的来说还没有太明确的战略，这对创业者来说，机会来了！

这几年的后市场创业公司很多，国内主流资本也都尽数下水，但去年洗车平台、上门洗车、上门保养等项目的失利让大家陷入了集体反思。对于上门洗 车，我并没有一味否定，因为一个新模式能拿到投资，能有这么多用户，那它一定存在某种程度的合理之处。只不过在具体实践中，不确定因素太多，我认为关键是 没定位准确，上门洗车的场景并不易于切入后市场，因此在商业上很难成功。至于后市场，在经过上门保养、团购保养等模式尝试之后，目前的主流方向是回归服务本身，深耕线下门店，推出SaaS系统为门店提供电商化汽配供应链和完善物流网络，很少有人再通过烧钱做订单规模，这条路目前基本上已经被判定行不通。

对于汽车后市场，我认为目前最大的问题还是方向不清晰，如果说大的愿景还比较统一，都是要让后市场更规范、透明、高效、集中，打造更好的用户服 务体验，让从业者与行业一起良性健康发展，但在具体如何选择路径上存在许多不同看法，正好是百花齐放百家争鸣，相信不久的将来，一定会有成功的模式走出 来。在此，我有几点个人看法，盼与各位分享与探讨：

汽车后市场将进入用户时代

与其他重量级消费市场相比，汽车后市场的特殊之处在于并未充分市场化，用户在其中的话语权出奇的低，买车之后基本就失去了自由选择权，这是导致行业里存在高成本低效率现象的根本原因。

后市场基本格局中有三股主要势力：主机厂、保险公司、用户。主机厂财大气粗，占据行业上游，掌握核心科技，在汽车增量时代，4S店长期依附于主机厂，以新车保险来捆绑保险公司，此时保险公司处在下游，核心业务竞争激烈，往往财大却气不粗。但随着车市增速减缓，效益下滑，4S店纷纷转向售后服务寻找利润，逐步激化了与保险公司的利益冲突。近两年来，零整比和同质件概念的提出，《汽车销售管理办法》等系列政策法规的推动，以及多家险企开始涉足独立后市场（前有i保养，后有透明修车），都表明国内保险公司已开始积极与主机厂、经销商集团进行利益博弈。

但直到现在，似乎还没用户多大事儿，除了偶尔被保险公司拿来当枪使使，被经销商拿 保修来吓唬吓唬，用户并未成为能够左右后市场格局的一股势力。这种现状阻碍了服务体验的改进，需求分散且被分而治之，导致用户无从选择，无力博弈。举个例 子，银行从没觉得小额活期存款需要给多少利息，因为用户选择少，议价能力弱，而余额宝整合了无数散户后，在同样的银行里谈到了十倍以上的收益。我认为在合 适的时机和场景下，后市场必然会出现类似的需求整合方，从而让后市场真正进入用户时代，这是一个必然趋势，但核心问题是如何找到合适的道路，目前带着互联 网用户概念的后市场创业公司显然遇到了一些困难。

后市场用户（C端）的剖析

互联网思维首要就是用户思维，许多人把它应用到汽车后市场，竭力打造用户体验，但效果都差强人意。除了成本、信任、技术和效率等众所周知的问题 外，我认为有个值得关注的深层原因，即后市场的用户定义与其他消费类市场的用户定义存在差异：这里的服务主体是车和人，而不仅仅是人。吃货愿意花时间找餐 馆，玩货愿意花时间打游戏，驴友愿意花时间在路上，剁手党愿意花时间挑挑挑买买买，但是，据我估测大部分车主既不懂车也不想了解修车知识，不会亲自动手修 车，更不可能享受给车辆做维修保养的时间，再喜欢车的人也是喜欢开车而非修车，这是国情（我要强调，符合这个国情，就是领先世界，分工越细致的社会越进 步，像老美那样能拆装发动机的 车主不符合未来社会的人力价值取向）。所以，这里的C端要一分为二，即车与车主，两者共同组成C端，但又有所区别，我们只需要做到：取得人的信任，服务车 的需求。举例来说，我们都知道手动档被自动挡淘汰是必然的，人既不必要也不愿意介入车的机械换挡过程，只需控制必要的前后左右加减速即可，未来甚至会是自 动驾驶，在这个懒癌扩散的时代，大家又怎么可能喜欢上一个汽车电商平台，自学成才为自己的车挑选轮胎、电瓶抑或刹车盘？

2C模式的弊端：线上流量太贵，线下服务成本居高不下

但凡一个互联网平台打算直接做2C，要做大范围用户认知，必然意味着动辄数百上千万的广告或补贴投入。对于汽车后市场而言，线上流量与线下服务的组合成本尤其高，因为它存在着几个特殊难点：

1、信任门槛高，转化率低，通过线上让车主更换汽车维修渠道很难，获客成本高；

2、服务中低频，短期不会复购，要稳定用户就需要长期推广，营销成本高；

3、服务体验差，把门店搬到线上并未改变原来的线下服务流程，用户体验改进有限，而门店太少无法就近，门店太多品质下降，一旦体验不佳就很难有接触挽回的机会；

4、服务成本高，线上用户存在地理上的随机性，服务效率低，规模经济的边界很遥远。

我认为目前后市场的2C模式很难成功，线上流量太贵，线下服务成本太高，并且根据前述对后市场C端的剖析，主动的线上用户流量不会是未来的后市 场主流模式，前面存在太多可能截留需求的环节。因此，我认为充分尊重汽车后市场的特性，适度改良传统的互联网打法，重视地理规律，突出本地化才是解决之 道，完成最后一公里的服务闭环，从而做出差异化的用户体验。

2B模式的弊端：与落后产能为伍，只增加规模，不优化体验

有人说，目前四分之三的汽车修理厂未来都是要退出市场的，我深以为然，这是后市场的供给侧改革，淘汰落后产能。 在这个判断基础上，再去做汽修厂的B端优化还有多少意义？接入越多，越没意义，赶了一班到不了终点的区间车。你认为你的系统能帮他们改善经营，增加用户， 通过他们打造你的品牌和后市场产业链，费了无数努力其实是南辕北辙，缘木求鱼。他们大部分都在生存线上挣扎，也不会是未来用户所在，因为他们提供不了未来 用户所需的服务体验，目前之所以还能大量存在，着实是因为后市场还处于变革时期，尚未出现能够集聚用户整合需求的力量。一旦某个模式提供的差异化用户体验 能够取得大量用户的信任从而整合大量的汽车需求，那么局势就将立即改变，汽修店的整体优化淘汰进程将会大大加速。这是目前许多2B模式存在的战略缺陷，而 在战术上，只提供配件物流而不接管实际服务，只是切入了一个很弱的环节，利润空间和黏性都很有限，不补贴难以维持。

我看好的7-11模式：进入社区，整合需求，对接优质服务产能

既不看好直接做2C，也不看好2B，那后市场还会有怎样的道路？对于扑朔迷离的后市场来说，无解是正常的，这几年来，多少模式灰飞烟灭，多少投资一江东流，谁也没找出一条确信可行的路，所以我也只是聊聊这两年来一点浅薄的想法，与大家探讨。

在整个汽车后市场中，有个容易被忽视的角落，那就是社区里面的汽车洗美店，他们普遍规模不大，数量众多，服务便利，多是小老板或夫妻店，一般只 做洗车 美容，通过办卡提前回笼资金，滚动消费，偶尔也传出店老板卷钱跑路的消息，随着社区物业纷纷提高风险意识与管控手段，这种情况逐渐减少。显然，这 种业态有不少缺点：第一，场地有限，服务能力和品类有限；第二，客流有限，很难辐射到社区外部的用户，只能不断提高本社区的覆盖率；第三，单店规模有限， 盈利空间小，人员配备不全；第四，连锁经营难，以服务为主的模式不像便利店那样容易规模化连锁；第五，不够正规，且管理水平参次不齐。但这些缺点并非不可 弥补或规避，只要收益能大于所投入的成本，并且符合未来的发展方向，就在我们考虑范围内。罗列过缺点之后，我们再分析这个业态的优势，其中有些是独一无二 的：

1，最后一公里的场景

这是最重大的优势，如果我对用户未来的用车方式假设成立，即大多数用户未来将不会亲自介入汽车的检修维保车险等细节中，而会选择将这些事务委托给身边信任的专业服务人员或机构。那么，这些社区店面的优势将会凸显并放大，因为他们是离用户最近的汽车服务业态，这就是后市场中的最后一公里场景：最近的距离，最多的接触，最优的信任，最佳的体验，最原生的需求。

（1）最近距离：社区店面大多就在社区停车场里，一般不用开车，下电梯就到；

（2）最多接触：洗车是社区洗美店的主打业务，也是最高频的后市场服务项目；

（3）最优信任：每个店都有一批忠实稳定的社区用户，信任感高，口碑容易传播；

（4）最佳体验：能将所有服务都做成“交钥匙项目”，让用户省心省时省力；

（5）最原生的需求：每月2-3次的洗车频率，最适合于检修车况，发掘新服务需求。

2，零耗时服务的溢价较高

在现代社 会中，越来越多的人更加重视时间成本，往往愿意为节省的时间给出溢价。社区店面可以做到“汽车服务零耗时”（包括维修保养），即用户可以将车钥匙交给社区 门店后，直接上楼回家或公司，等服务完成后下楼取车，这对用户是相当有吸引力的。两年来的服务数据显示，用户特别是高端用户普遍对这种服务有较高的接受 度，愿意在合理范围内给出溢价，在服务内容上也并非想象中那么保守，尝试新服务的意愿较强。

3，低成本流量的价值再挖掘

不同于成本昂贵的线上流量，这些社区店面都自带流量，而且范围固定、长期稳定，但受限场地条件和门店规模，社区店并不能提供更深层的服务来挖掘 这些流量的更大价值。利用互联网汽车服务方式，为社区店面对接优质服务项目，帮助社区店面挖掘客户深层价值，提高营收，合作共赢。

4，向前整合需求、向后整合供应链的潜力

对于社区店，平台帮助其增加对社区用户深度需求的挖掘能力，向其提供门店所不具备的深度服务能力，并将需求与服务端高效对接，全程管控。每个社 区店聚集一个社区的用户和需求，平台再将多个社区的用户和需求进一步聚集，达到一定规模后就具备了向后整合供应链的能力，包括与汽修厂谈判时的议价能力、 服务质量和时效管控能力，以及对汽配供应商的配件质量和物流管控能力。

综合来讲，这种模式就是建立针对社区汽车需求的后市场服务体系，基于广泛的社区门店和成熟的用户流量，进一步挖掘用户需求，对接优质服务资源，为门店创造更多营收，为用户提供一站式的社区汽车服务。不必通过营销推广来获取高成本的用户流量（2C模式），也不必通过供应链补贴替代来接入维修厂快修店（2B模式），将服务接入社区，把用户留在社区，打造面向未来的汽车服务用户体验，推动汽车后市场真正进入用户时代。